در دانش سنتي باور هايي هست مانند اين که توانمندي افراد نا محدود است يا بايد ضعف هاي افراد را بر طرف کرد و با همه به طور يکسان رفتار کرد اما مديران بزرگ قائل به وجود فرمول پيش ساخته نيستند . در مديريت سنتي مي گويند «تجربه چيزي ديگر است » «توان فکري چيزي ديگر است » «اراده پر توان چيزي ديگر است » مديران برجسته ميدانند که تجربه ارزشمند است، اگاهي يک موهبت است اما اراده پر توان (هوشمندي) مهم تر است ، تجربه توان فکري و توان ارادي بر نتيجه اثر دارد اما فقط هوشمندي است که باعث حداکثر کارايي مي شود . هوشمندي کامل است که باعث انگيزه در انسان مي شود و انسان را به انديشيدن وا مي دارد و موجب برقراري ارتباط هاي سازنده مي شود . هوشمندي را نمي توان ياد داد .

نتايج 25 ساله يک پژوهش نشان مي دهد که کارکنان هوشمند خواهان مديران برجسته اند. بدنبال اين نتيجه پژوهش ديگري انجام شد تا معلوم شود مديران بزرگ چگونه افراد هوشمند را  مي يابند و به انان توجه مي کنند و انان را در سازمان نگه مي دارند .

در مطالعه مشخص شده است که حقوق و دريافتي و مزايا هر چند مهم است اما انگيزه اخرين نيست و هر چند در ورود کارکنان مي تواند موثر باشد اما در نگهداري انان تاثير زيادي ندارد .

افراد گوناگون نسبت به يک محرک واحد واکنش هاي متفاوتي نشان مي دهند يعني نگاه افراد و برداشت انها با هم فرق مي کند علت اين چيزي است که به ان صافي مغز مي گوييم يعني صافي مغز رخداد را فيلتر مي کند و انچنان که مي تواند،  برداشت مي کند.

اين صافي مي گويد به کدام محرک پاسخ دهيم و کدام را به فراموشي بسپاريم و چگونه واکنش نشان دهيم . در واقع صافي مغز هر فرد ابزار و منبع هوشمندي است و در هر فرد فرق مي کند . (رفتار بر اساس دريافت است و چون دريافت بر اساس صافي مغز است پس هوشمندي بر اساس کارکرد صافي مغز رفتار مي کند )

هيچ مديري نمي تواند روح انگيزه در ديگران بدمد بهترين کار اين است که هوشمندي افراد را شناسايي كند و با گماشتن در نقش مناسب تا جايي که ممکن است به تقويت و شکوفايي فرد کوشيد .

چندين باور غلط وجود در اين زمينه وجود دارد : 1.هوشمندي کمياب و ويژه گروه خاصي است .

باور غلط ديگر در اين است : 2.برخي نقش ها بسيار اسان است و به هوشمندي نياز ندارد .اين اشتباه است ، براي بهتر انجام دادن هر کاري مي توان از هوشمندي بهره گرفت .

در هر زمينه اي سطوح پيشرفت وجود داردو همه سطوح ارزشمند و قابل احترام اند ، مهم رسيدن به سطح برتر است نه نقش برتر، اگر كسي در نقش خود به سطح برتر برسد ارزشمند تر از نقش بالاتري است كه در پيشرفت پلكان در حد ميانه مي باشد ،مثلا  يك مهماندار برجسته هواپيما ارزشمند تر از يك خلبان معمولي است.

اين تصور اشتباهي است كه تجربه هاي گوناگون فرد را در سازمان خواستني تر مي كنند كاركنان مي خواهند بالا بروند اما مديران فقط مي گذارند آنهايي كه بيشترين تجربه و مهارت را دارند بالا بروند. ولي مديران برجسته مي دانند پيش از ترفيع ،به هوشمندي مورد نياز نقش تازه بايد توجه كرد. البته بايد راهي هم پيدا  كرد تا انگيزه هاي بلند پروازي كاركنان را بهره ورتر عرضه كند براي اينكار بايد در هر نقشي قهرمان آفريد. بايد در همه نقش ها كساني با برترين بازده بوجود آيند. يكي از راههاي  اجرايي كردن و كارا بودن اين رهيافت استفاده از روش گسترش مرزهاي پرداخت است. يعني ميزان درآمدها را در نقشها بر اساس سطوح تعريف كنيد. اين كار راه را براي ارزش گذاري به فعاليت برتر در هر نقش هموار مي سازد. اين كار زماني انجام مي شود كه فرد در نقش خود به برترين بازده رسيده باشد. بدين گونه همگان مي كوشند تا قهرماني را در نقشهاي موجود بيافرينند.

كارفرمايان امروزي نمي توانند تعهد استخدام تمام عمر به كاركنان بدهند، خدمتي كه مي توانند انجام دهند اين است كه آنان را تمام عمر استخدام پذير كنند و تجربه هايي به آنان بدهند كه همه جا خواستار داشته باشد.

بنابراين کارکرد عالي، زماني امکان دارد که هوشمندي و نقش فرد هماهنگ باشد. براي شناسايي هوشمندي يكي از بهترين راهها بررسي و گزينش فرد از طريق مصاحبه مي باشد. اگر بررسي ها روند مثبتي داشتند آنگاه فرد را ترفيع مي دهند.

حال بايد ديد چه المانهايي در مصاحبه كردن (براي شناسايي هوشمندي)ضروريست؟

  1. بهتر است مصاحبه براي شناخت هوشمندي جداگانه به عمل ايد ، بايد ديد هوشمندي فرد چقدر با نقش مورد نظر هماهنگ است . اين نشست جداي مصاحبه عمومي ودر زمان کافي بايد برگزار گردد .
  2. بهتر است چند پرسش باز مطرح کرد و اجازه داد تا فرد خودش را انگونه که مي داند اشکار کند . بايد او را باور کرد مهم نيست که تاثير اوليه او بر ما چه بوده است .
  3. بدنبال نکته هاي ويژه بگرديد :انچه از رفتار گذشته گفته مي شود پيش بيني خوبي از رفتار اينده است بنابر اين سوالهايي مثل از زمانيکه …بگوئيد خيلي راه گشا است .

بايد به جوابهايي که سريع داده مي شود توجه کرد .

4.دو مورد مي تواند کمک کننده خوبي براي شناسايي هوشياري  فرد باشد .

الف) شتاب ياد گيري ، نشانه مهم از وجود هوشمندي است .اينکه چه کاري را سريع ياد گرفته ؟ چه کاري را به اساني انجام مي دهد ؟

ب) خوشنودي :چه چيزي فرد را خوشحال مي کند ؟چه چيزي براي فرد نيرو بخش است ؟

  1. بايد از قبل بدانيد که منتظر شنيدن چه هستيد ؟مديران برجسته سئوالاتي مطرح مي کنند که مي دانند کار امد ترين افراد چگونه پاسخ مي دهند . براي اين کار دو راه وجود دارد ، يا پرسش و پاسخها را روي گروهي از بهترين کارکنان ازمايش کنيد اگر جواب را بي درنگ و استوار بدهند سئوال مناسب است.

يا کسانيکه تازه استخدام مي شوند پاسخها را بعد از مدتي بررسي کرده و بليد ديد تا چه اندازه با عملکرد انها هم خواني دارد و مي توان فهميد که پرسش درست بوده است يا نه.

هر انسان فردي ويژه است با هر کس بايد به روش ويژه رفتار کرد هر کس صافي مغزي ويژه دارد بنابر اين او از مديريتش انتظار رفتاري ويژه دارد. مديران برجسته از کارکنان راجع به هدفهايشان و احساس هايشان مي پرسند . از اين که دوست دارند چگونه تشويق شوند و….

جستجو و گزينش افراد هوشمند نخستين و بزرگترين وظيفه مديران است اگر در اين امر کوتاهي کنند پس از ان هر چه تلاش کنند فايده نخواهد داشت .

مديران برجسته پند مي دهند :بر توانمندي هاي افراد تکيه و تمرکز نماييد و کاستي هاي انان را مديريت کنيد در بر طرف نمودن کاستي ها مکوشيد .مکوشيد تا هر فرد به انسان کاملي تبديل نماييد در عوض هر چه مي توانيد به انسانها کمک کنيد تا هوشمندي هاي خود را بروز دهند . به هر فرد کمک کنيد تا هر چه بيش تر خودش باشد.

مديران برجسته منکر کوشش و پايداري نيستند اما کوشش در حوزه بيرون از هوشمندي فرد را بي ثمر مي دانند .اين گونه مديران کاستي ها را ناديده نمي گيرند اما بيش ترين تلاش و کوشش خود را صرف فعال نمودن از هوشمندي کارمندان مي کنند . مديران بزرگ «مديريت بر پايه استثناء را به کار ميبندند و بيش ترين وقت خود را بروي بهترين افراد سرمايه گذاري مي نمايند . در واقع آنان هر جا ضروري باشد منطق ميانگين را کنار مي کذارند چون مي دانند در حوزه برتري ، ميانگين بي معناست ودر اين حوزه ملاک عمل ، برتري است . آنها مي دانند که برترها از همان اغاز  از ميانگين گذشته اند و همچنان جاي رشد فراوان دارند. اگر آنان مديريت خود را صرف بالا اوردن ميانگين ها کنند ديگر فرصتي براي تبديل خوبها به برجسته برايشان باقي نمي ماند.

هيچ مديري نمي تواند کارکنان را مجبور به بهره وري کند. انان مي توانند به شتاب واکنش ميان هوشمندي هاي کارکنان ونياز و خواسته هاي سازمان بپردازند. مي توانند به کارکنان کمک کنند تا ا سان ترين و کم فشارترين مسير را به سوي هدف برگزيده ببيابند و کارمند را در برنامه مسير خود ياري رسانند اما هيچ کدام از اين فعاليت ها بدون همکاري و کوشش چشمگير کارکنان شدني نيست .

 

منبع : كتاب رهيدن از قانونهاي كهنه