روياگرايي عملي

نويسندگان: مايكل فاربر، تام گرينسپون، جفري تاكر

منبع: استراتژي + بيزنس

بازنویسی : مهندس آرین پناهپور

امروزه، مسئول ارشد اطلاعات بايد سازمان را براي رسيدن به اهداف استراتژيك و تجسم كردن اهدافي كه قبل از اين هرگز امكان‌پذير نبودند، توانمند سازد.

 

اگر نتوانيد اطلاعات را درسازمان به دانش تبديل كنيد، ديگر به خود مدير موفق نگوئيد و اگر امروز خود را مدير موفق مي‌دانيد و مديريت اطلاعات در سازمان شما سكه رايج نيست، بهتر است  تبعات شكست خود را در آينده از هم اكنون  تدبير كنيد. اما تدبير شكست با راه حلي كه پيش روي تان است قابل مقايسه نيست. چرا كه اين راه حل نه تنها جلوي شكست حتمي ‌شما را مي‌گيرد، بلكه فرصت هاي بسيار براي موفقيت ماندگار برايتان پديد مي‌آورد. چرا كه اگر اطلاعات درست در جاي خود بنشيند، ما دانش را تجربه مي‌كنيم و بكارگيري مناسب دانش يعني تفكر كه شعور حركتي و پويايي سازمان را رقم مي‌زند.  پس از هم اكنون به فكر راه اندازي يك نظام مديريت اطلاعات در سازمان خويش باشيد تا روياهايتان عملي گردد.

 

مسئول ارشد اطلاعات در سازمان شما كيست؟ شما به عنوان يك مدير ارشد، آيا مشاور ارشدي در زمينه اطلاعات داريد؟ اگر مديري هستيد كه به دنبال تجربه رويايتان هستيد، اگر تحليل درستي از اطلاعات و صحت و سقم اطلاعات نداشته باشيد، قافيه را در بازار باخته ايد. پس به دنبال يك CIO )  مدير ارشد اطلاعاتي ) باشيد.

يك CIO با دانشي تخصصي كه درباره قابليتها، ملزومات و هزينه‌هاي فناوري جديد دارد، چيزهايي زيادي براي عرضه در سازمان در چنته دارد. اين فرد از نظر كمك به سازمان براي تعيين اولويت‌هاي اثرگذار بر هريك از فعاليت‌هايش، در موقعيت منحصربفردي است. او ممكن است نقش تسهيل‌كننده را براي توسعه كسب و كارهاي جديد بازي كند و به مديران اجرايي در سازمان كمك كند.

CIO استراتژيست هرگز براي آينده سازمان اينقدر مهم نبوده است. با تقسيم شدن عمليات و بازارها، نياز مضاعفي براي IT وجود دارد كه شركت و كار را بهم متصل مي‌كند. از IT مي‌توان در بررسي مشكلات مربوط به پيچيدگي و كمك به حركت سازمان بسوي محصولات جديد، فرايندهاي جديد و بازارهاي جديد در خانه و سراسر جهان استفاده كرد. فناوري‌هاي جديد همواره در حال تغيير چگونگي عمليات داخلي و چگونگي نگاه آن به مشتريان، عرضه‌كنندگان، شركا، كانالهاي فروش و بازارها هستند. در اين بستر، بر عهده CIO است كه توانايي روياپردازي عملي را داشته باشد: يعني هماهنگ كردن قابليتهاي فناوري‌محور سازمانش با نيازهاي فعلي و تصوير آينده از خود. او بايد درك كند كه چگونه قابليتهاي IT سازمان را افزايش و گسترش داده و لازم است دليل اين كار را هم بداند. موفق‌ترين CIOهاي دنيا نه تنها از مسير استراتژيك سازمان‌هايشان حمايت مي‌كنند بلكه در تعيين آن نيز نقش كمك‌كننده دارند.

رقابت با تقاضاها

مديران اطلاعاتي سازمانها در بنگاه‌هاي اقتصادي بزرگ- تجاري، دولتي يا غير دولتي – نوعاً زمان خود را ميان دغدغه‌هاي كسب و كار/ استراتژي و نگراني‌هاي مربوط به امور عملياتي/ فناورانه تقسيم مي‌كنند. از يك سو، اغلب CIOها چه جايي در بخش اجرايي داشته باشند و چه نداشته باشند، مانند ساير مديران اجرايي در پي اثرگذاري بر روند رشد و بهره‌وري شركت خود هستند.

از سوي ديگر، بسياري از CIO‌ها نقش خدماتي داخلي دارند. CIO بايد مطمئن شود كه همه‌چيز روند مؤثري دارد- يعني بسياري از پروژه‌هاي سازمان به‌موقع و با بودجه تعيين شده در حركت هستند، دفاتر عملكرد مناسبي دارند و فناوري از كارهاي كسب و كار حمايت مي‌كند. وي بايد مطمئن شود كه فرايندهاي اصلي كسب و كار، اغلب بواسطه استفاده مناسب از سيستم‌ها و فناوري‌هاي جديد، بطور مؤثر در سراسر بنگاه اقتصادي در جريان است. علاوه بر اين نگراني‌هاي عملياتي، CIOها در معرض طيف وسيعي از ساير عوامل  منحرف كننده تمركز هستند كه عبارتند از تهديدهاي امنيتي؛ امور توافقي و قانوني كه در هر سال نيز مهم‌تر مي‌شوند. با اينحال، با توجه به اينكه IT مركز هزينه اصلي در اغلب شركتهاست، CIO بايد تشريك مساعي و همزماني بين فعاليتهاي جاري و مسايل مالي سازمان ايجاد كند. تمامي ‌اين امور بايد با وجود مشكلاتي كه براي تأمين نيروي انساني بخش IT،  محدود شدن منابع مالي و محيط فعلي كسب و كار انجام مي‌شود،  صورت پذيرد.

اگر نگراني‌هاي عملياتي بدرستي مديريت نشوند، مي‌توانند به آساني دفتر IT را از بين برده و CIOها را مجبور كنند تمام وقت خود را صرف پرداختن به مسائل مربوط به تقاضا كنند. همچنين اگر اين موضوعات بيش از حد رواج پيدا كنند، ديگر توجهي به CIOها نخواهد شد. بواسطه حساسيت عمليات روزانه، CIOهاي صرف اجرايي، به ندرت اعتماد لازم را در ميان همكارانش كاري‌اش ايجاد مي‌كنند  و در نتيجه كمتر  بدنبال مشاركتهايي خواهند بود كه به گفتگوي روان استراتژيك، در بنگاه اقتصادي منجر مي‌شود.

CIO    ها چگونه مي‌توانند اعتماد سازماني به ارزش IT را بالا ببرند؟ اين امر تا حدود زيادي به توانايي‌ آنها براي در حركت نگاه داشتن عملكرد مؤثر IT دارد. اين مسأله بيشتر به شهرت و اعتماد مربوط مي‌شود: اگر آنها نتوانند از تخصص خود محافظت كنند، چگونه مديران ارشد كسب و كار مي‌توانند از آنها انتظار داشته باشند كه استراتژيك عمل كنند؟ اين مهارت‌ها توانايي مديريت مؤثر چندين پروژه را گسترش مي‌دهند. فناوري اطلاعات فعاليتي بسيار پروژه‌محور ؛ شركتهاي بزرگ اغلب تعداد پروژه‌هاي در دست اجرايشان را اگر نه به هزاران حداقل به صدها مورد كه  مي‌رسانند. شهرت CIO اغلب به توانايي‌اش در انجام بموقع و متناسب با بودجه تعيين شده پروژه‌هاي ارجاعي بستگي دارد چراكه با نشان دادن ميزان هم‌راستا بودن پروژه با اهداف كلي سازمان، ارزش هر پروژه را نشان داده و معيارهاي تناسب تلاش انجام شده با عملكرد و بهره‌روي كسب و كار را توسعه مي‌بخشند.

 

گشادگي، هوشمندي و توانايي رد و بدل كردن اطلاعات

ديوارهاي سازماني كه مدتها CIO را از همكاران كسب و كار محورش جدا كرده بود، بايد از بين بروند. اين اتفاق تنها زماني رخ مي‌دهد كه CIO بتواند خود را در قالب يك «مدير اطلاعات» واقعي و نه مدير فناوري قرار دهد. اين مسئله جزء سازنده و مهم فناوري در IT نيست. همانطور كه همكار ويراستار strategy+ business در مقاله مشهور سال 2003 با عنوان «IT مهم نيست» گفت، فناوري اطلاعات در ايجاد سود رقابتي كسب و كار تأثير چنداني ندارد. كارر مي‌نويسد «آنچه يك منبع را حقيقتاً استراتژيك مي‌سازد، همه‌گيري نيست بلكه كميابي و نادر بودن آن است.» كارر درست مي‌گفت كه فناوري همه‌گير خواهد شد اما استعداد و آگاهي لازم براي استفاده استراتژيك از آن- براي درك، تحليل و بكارگيري موفقيت‌آميز اطلاعات و رسيدن به بهره‌وري و رشد- همگي نادر هستند.

با اينحال، اكنون نياز براي اطلاعات سريعتر از سوي كسب و كار و بهينه‌سازي فرايندهاي كسب و كار جهاني، در كنار فناوري‌هاي جديدي كه مي‌توانند ارزش اطلاعات برگرفته از دفتر IT را بالا ببرند، فرصتي طلايي براي مديران فناوري ايجاد كرده است تا مشاركت استراتژيك بيشتري داشته باشند.

اول اينكه، حوزه كسب و كار تقاضاي فناوري‌هاي باز بيشتري را دارد-

دوم اينكه، بنگاه‌هاي اقتصادي اغلب به مجموعه متنوعي از «هوش كسب و كاري» اشاره دارند كه با وجود آن مي‌توانند از يك سو توليد و چرخه عرضه و از سوي ديگر بازارها و مشتريان را تحليل كنند. اين فناوريها بايد توانايي هضم مقادير بالاي اطلاعات و تحليل آن به شكلي كه بتواند به كسب و كار و  برنامه ريزي بلندمدت و عمليات روزانه كمك كند و سپس قدرت رسيدن به نتايج زنده در بنگاه‌هاي اقتصادي افراد را داشته باشند. موفقيت فناوري‌ها به توانايي كاربران آنها در استفاده و افزودن ارزش به كسب و كار بستگي دارد.

در نهايت اينكه، واحدهاي كسب و كاري بدنبال CIOهايي هستند كه فناوري‌هاي قدرتمند در زمينه رد و بدل اطلاعات را برايشان شناسايي كنند. آنها بايد باهم كار كنند و به بنگاه اجتماعي اجازه دهند حداكثر انعطاف‌پذيري ممكن را در تعيين چگونگي استفاده از اطلاعات و نگريستن به آن از روشهاي جديد اعمال نمايند.

موفقيت مديري كه وارد نقشي استراتژيك‌تر مي‌شود تا حدود زيادي به داشتن توانايي به حداقل رساندن بسياري عوامل مزاحم عملياتي، بودجه‌اي و غيره بستگي دارد كه نوعاً آنها را در نقش تكنسين ارشد گرفتار مي‌كند.

مديران استراتژيك نيز بايد تمركزي مستمر بر مأموريت اصلي سازمان‌شان داشته باشند كه همان  اهداف استراتژيك و برنامه‌هاي تاكتيكي است. انجام اين كار نيازمند آنست كه مديران بتوانند نقشي را كه فناوري در ارتقاي سلامت بلندمدت سازمان ايفا مي‌كند، به روشني توضيح دهند. و اين كار هم به از بين بردن ديوارهاي فرهنگي ميان IT و كسب و كار در تمام سطوح سازمان نياز دارد تا براي مثال بتوان تضمين كرد استراتژي فناوري اطلاعات با استراتژي سازماني همخواني دارد.

 

مديريت چرخه زندگي اطلاعات

نقش فناوري اطلاعات در سازمان با توجه به اهداف استراتژيك چيست؟ شركت بايد مراقب كداميك از فناوري‌هاي جديد باشد و چرا؟ كدام سيستم كامپيوتري ممكن است ارتباط مفيدي با عرضه‌كننده و مشتري داشته باشد و چگونه مي‌توان موانع را بطور مؤثر از سر راه برداشت؟ سازمان چه كاري را مي‌تواند به شكلي متفاوت از گذشته انجام دهد؟ پاسخ دادن به اين پرسشها يكي از وظايف رهبري است- CIO استراتژيك نوعي «مسئول مبدع فناوري» است- اما تنها اگر اين پرسشها در بستر موفقيت بلندمدت و كوتاه‌مدت پرسيده شده و پاسخ داده شوند سازمان موفق خواهد شد. تاريخچه IT با مجموعه‌اي از مسئولان IT كه نتوانستند شبكه‌هاي سازماني را بطور مؤثر راه‌اندازي كنند يا به پاسخگويي به تماسها كمك كنند، مخدوش شده است. يك مدير واقعي بايد در داخل فرايند حاكميت مؤثر IT كار كند كه تجربه را در محيطي كنترل شده و كسب و كار محور هدايت مي‌كند. در حوزه «فناوري براي فناوري» هيچ جايي براي تفكر CIO استراتژيك وجود ندارد.

سريع شروع كنيد

IT مي‌تواند اثرگذار عمل كرده و به افراد تمام بخشهاي سازمان حتي بدون درخواست از سوي آنها ابزار و كمك لازم را بدهد.

پروژه‌هاي موفق را مديريت كنيد.

مديران بايد در سراسر كسب و كار با مديران اجرايي كار كنند تا سريعاً و بيطرفانه تصميم بگيرند كه كدام پروژه را بايد راه‌اندازي كرده و ادامه دهند و كداميك را پيگيري نكنند، همچنين بهترين رويكرد تضمين موفقيت هر پروژه را شناسايي كنند. مصمم و اثرگذار بودن در مديريت پروژه باعث جلب احترام همكاران شده و توانايي CIO را در راههاي درك كسب و كار نشان مي‌دهد.

منتظر اجازه گرفتن نباشيد

 CIOهاي استراتژيك مي‌توانند آزادانه به جلو حركت كنند، بدون اينكه بدنبال تأييد گرفتن براي هر اقدامشان باشند. اما هيچكس اين امكان را به آنها نخواهد داد مگر اينكه آنها خودشان آن را بدست آورند- با به چالش كشيدن مديران ارشد اجرايي درباره شيوه تفكري‌شان در مورد فناوري و توسعه يك پروژه كامل يا هر دوي اين موارد است. بعد از اين كار بايد بدنبال بخشش سايرين باشند.

فرايند نظارت را اصلاح كنيد.

 نظارت اثرگذار IT براي توسعه عمليات IT هموار ضروري مي‌باشد. اگر خطوط نظارت و مسئوليت مربوط به خرج و مخارج، تصويب پروژه و ابتكارات استراتژيك روشن نباشد، هيچ CIO نمي‌تواند موفق يا استراتژيك عمل كند. CIO هيچ حس روشني درباره موقعيتي كه در آن قرار مي‌گيرد نداشته و اعتمادي هم به چگونگي موفق پيشبرد بردن پروژه براي تضمين موفقيت بنگاه اقتصادي ندارد.

به جلو نگاه كنيد.

 CIO استراتژيك براساس تعريف همان CIOي آينده است. به همين دليل، CIOها بايد تمام فناوري‌هاي رسيده را چه با شركت و سازمان CIO هماهنگ باشند و چه نباشند، مطالعه كند.

 

امروزه يك CIO همواره بايد به دنبال  نشان دادن ارزش فعاليت  به مفهوم اداره كردن عمليات، از بين بردن محدوديتهاي ساختار IT به منظور جستجوي راههايي براي مشاركتهاي استراتژيك، ايجاد فرايند نظارتي كه فناوري مورد استفاده را وارد بحثهاي استراتژيك كند، و درك و تكميل پروژه‌هاي روياگرايي است كه حقيقتاً كارايي داشته باشند.

تفکرمتعالی شماره 10