گردآوري و تالیف: آزاده رضائي
در نشستهاي قبلی، میزگردی مجازی با برترین محققان علم مدیریت و نیز حرفهایترین مدیران برجسته جهان ترتیب دادیم تا به بررسی موضوع بسیار مهمِ انسان و نقش و جایگاه او در تعالی و پیشرفت سازمان بپردازیم. چنانکه میدانید امسال در کشورمان با عنوان « سال نوآوری و شکوفایی» نامگذاری شده است، پس بیمناسبت نیست که ما نیز اين بار در ميزگردمان به موضوع محوري « نوآوری و شکوفایی» و نقش انسانها و سازمانها در شكلگيري آن بپردازیم.
Ì با سلام به شما، ميزگرد اين دفعه را با سؤالي از يكي ازمعروفترين محققان مدیریت در دوران معاصر آغاز ميكنيم. آقاي تام پیترز! به جمع ما خوش آمديد. شما در ميزگرد دوممان حضور داشتيد و مطالب جذابي را بيان كرديد. با اينكه مخاطبان ما شمارا تا حدودي مي شناسند اما براي معرفي شما بايد بگويم شما هم مهندس راه و ساختمان هستيد و هم دكتراي مديريت از دانشگاه استنفورد داريد. سخنران برجستهاي هستید که سالـي 100 كنفرانس ملي و بين المللي ارائه ميدهید. سخنرانيهاي انرژي آفرين شما معروفند که در طی آن، حـضار را هيجانزده ميكنید، ميخندانید و درعين حال به چالش ميكشید. شگرد تان اين است كه با جملات كوتاه و پرسش برانگيز و كوبنده، سوال مي آفرينید. مجله فورچون ميگويد كه شما به عنوان يك مشاور، نويسنده و سخنران، با ايده ها و شیوة برخوردتان، تفكر جديد مديريت را شكل داده ايد. فور چون شما رامعلمِ معلمان مديريت ناميده است و تاكيد دارد كه:« اگر پيتر دراكر؛ مديريت نوين را ابداع كرده، تام پيترز آن را ارتقاء بخشیده است«.
*خب با اين توضيح كوتاه به سراغ اولين سؤال ميرويم؛ آقاي پیترز، نمی دانم آیا در جریان هستید که امسال در کشورمان سال نوآوری و شکوفایی خوانده شدهاست؟ میخواهیم بدانیم نقش خلاقيت و نوآوري فردي و سازماني در اقتصاد چيست؟
خلاقيتِ آدمي منبع بي پايان اقتصاد است. نوآوري يك انتخاب نيست، ضرورت است. قلب تجارت و اقتصاد، رشد و نوآوري است. نوآوري يعني همه ماميكل آنژ هستيم. بايد هر شغل را به يك كسب و كار تبديل كرد. چگونه اين اتفاق مي افتد؟ با قدرت تخيل. چون برای بزرگ نبودن، هيچ عذري پذيرفته نيست. امروزه؛ عصر سازمانهاي مبتني بر استعداد است. كاركنان کلاسیک و شق و رق؛ آنگونه كه ما مي شناختيم مردهاند. دوران امنيت شغلي آنگونه كه 3 يا 4 نسل اخير مي شناختيم به سر آمدهاست. اقتصادِ فردا مبتني بر دانايي است و اين عصر؛ زمانۀ كار در خانه است. كارخانۀ فردا، همان خانه خواهدبود آن هم براي كار فكري، نه كارِ سنگينِ بلندكردن اشياء. در عوض، كار در كارخانه با تيمهاي پروژه درجهت بهبود بهرهوري، كيفيت، خدمات و فرايند انجام خواهدگرفت. در اقتصادِ مبتني بر دانايي؛ استانداردهاي طلايي و نويني وجود دارندكه عبارتند از: يادگيري، نوآوري، هوشمندي، خواستن و پذيرش تغييرات دائم.
* دکتر تام پیترز ؛ كتاب « درجستجوي تعاليِ » شما را يكي از سه كتاب برتر قرن در زمينه اقتصاد و تجارت دانستهاند. به نظر شما نوآوری در عصر کنونی چه جایگاهی دارد؟ وسازمانها در این رابطه چگونه اند؟
در بازار آشفته امروزی، مهمترين مسئله در اقتصاد و تجارت، نوآوري است و كليد نوآوري اين است: «چگونه مي توانم بدانم، چه فكر ميكنم؟» مشاهدات من نشان ميدهد در این زمینه دو نوع شركت وجود دارد: سازمانهاي طــــرحگرا (پیشرو) و سازمانهاي نمونهگرا (دنباله رو). سازمانی كه فكر ميكند، طــرح میریزد و جــزئيات مشخصات محصول را تعيين ميكند؛ درواقع سازمانی پیشروست. اما سازمانی كه جرقه يك ايده را میگیرد، چيزهايي را بلافاصله سرهم و به سرعت آن را اصلاح می کند؛ سازمانی دنبالهروست. برخي شركتها فرهنگ نمونه سازي دارند. اما بسيار فرق است بين انجام دادن كاري براي بازار، يا جزیی از بازار بودن. شركتهايي كه براي بازار كار ميكنند به جمع آوري اطلاعات و تجزيه و تحليل آن و توليد طرحهاي بازارپسند متكي هستند. اما شركتهای پیشرو كه جزیي از بازار هستند به دنبال كاركنانی با تفكر غيرمعمول، كنجكاو، خلاق و نوآور هستند و در پی عرضه محصولاتیاند كه قبلاً روي آنها كار نشده است. در اين باره شايد بتوان گفت: «اول بپر، بعد نگاه كن».
* به نظر شما مهمترين نيروي اقتصادي كه جامعه را در نيم قرن آينده شكل ميدهد چيست؟
مرگ فاصلهها. مسافتها از بين رفته اند. شما از دهكده جهاني شنيده ايد. من ميگويم دهكده خيلي بزرگ است، بلوك جهاني و شايد بهتر باشد بگوييم: مركز خريد جهاني. به تعبير مجله اكونوميست، هزينه برقراري تماس از لندن تا نيويورك واقعاً به اندازه يك خانه تا خانه بغلي است. اين يعني مرگ فاصله، و همين شايد مهمترين نيروي اقتصادي است كه جامعــــه را در نيم قرن آينده شكل ميدهد. وقتي من ميخواهم يك همكار انتخاب كنم به راحتي مي توانم در هند به دنبال آن بگردم، همانگونه كه در همسايگيام. مرگ فاصله يعني ما همه همسايه ايم. مرگ فاصله يعني « عصر مغزافزار». يعني اغلب ارزشها از «مغزافزار» است. هم اكنون ارزش سهام شركتهاي مايكروسافت، مرك، اينتل و ديسني بسيار بيشتر از فورد و جنرال موتورز است چون آنان بازيگران ناب در «عرصه مغزافزار» هستند. در عصر دانايي، آنها كه فكر خود را كاملاً توسعه نميدهند ضرر خواهندكرد. مرگ فاصله يعني راهبري جوانان، چون جوان زودتر با فناوري مأنوس مي شود. مرگ فاصله يعني؛» نوآور باش يا بمير!»
*بحث دفعه قبل ما در باره يادگيري بود، اما شما به جاي يادگيري بر فراموشي تأكيد ميكنيد و نسبتي بين آن و نوآوري قائل هستيد. جريان چيست؟
نوآوري يعني پاك كردن شيفتگي و وابستگي. يعني فراموش كردن و دل كندن از روشها و رويكردهايي كه ديگر پاسخگو نيستند. فراموش كردن بهترين هنر است. شما نميتوانيد بدون يك پاك كن زندگي كنيد. فراموش كردن از يادگيري سختتر است. نوآوري يعني فراموش كردن سازمان يافته و استراتژيك. فراموش كردن استراتژي و عملكردي كه ديگر كاربرد ندارد.
* حرفهاي شما هميشه شوق برانگيزند، امانظريه اي وجود دارد كه مي گويد: يادگيريِ چيزهاي نو، خود به خود چيزهاي كهنه را بيرون مي كند. پس نيازي به فراموشي نيست. بايد به دنبال يادگيري بود.
اين حقيقت ندارد. شركت IBM از رايانه هاي بزرگ به رايانه هاي كوچك و سپس رايانه هاي شخصي رسيد اما ذهنيت رايانه هاي بزرگ از بين نرفت، ادامه يافت و مشكلات زيادي به بار آورد. خودروسازان آمريكايي هنوز رويكردشان به خودروهاي بزرگ را فراموش نكرده اندو اين دردسر آفرين شده است.
* شما در مورد نوآوري و اقتصاد صحبت كرديد اما با در نظر گرفتن تمامي اينها ، فكر ميكنيد در عصر « نوآوري و مغزافزار» بايد كار كمتري انجام داد؟ مثلا عده اي معتقدند 80 ساعت كار در هفته آدمي را خواهد كشت.
به هيچ وجه. هفتـــه اي 35 ساعت كار كنيد؛ چيني ها شمارا مي كشند.
* چرا؟
اگر روند رشد جاري چين ادامه يابد تا سال 2012 چين مي تواند بزرگترين اقتصاد دنيا شود. در اين صورت به تعبير مجله اكونوميست، اين بزرگترين تغيير از زمان انقلاب صنعتي خواهدبود. رشد انفجاري چين از سال 1978 آغاز شده و رشد متوسط 9 درصد در سال را تجربه كرده است. چيزي كه ژاپن پس از جنگ جهاني دوم به آن نرسيده بود. در سال 2002 اقتصاد چين هشت برابر بزرگتر شده بود. كار با آزادسازي 800 ميليون كشاورز چيني از كنترلهاي مركزي ازجمله كنترل قيمت آغاز شد. در سال 1978، 1/5 ميليون شركت صنعتي با كاركناني در حدود 28 ميليون نفر وجود داشت، درحالي كه در سال 1994 اين رقم به 19 ميليون شركت شهري و روستايي با كاركنان 96 ميليوني رسيده بود.حركت سريع بازشدن درها به روي تجارت و جذب سرمايه خارجي نيز با پديدآوردن چندين منطقه اقتصادي ويژه آغاز شد. از سال 1980 ارزش تجارت چين سالانــه 12 درصد رشد كرد و 20 هزار سرمايه گذار مشترك، 22 ميليارد دلار سرمايه گذاري كردند. وقتي چين بيدار شود دنيا تكان خواهدخورد.
Ì متشكرم. در دور دوم باز به سراغ شما خواهيم آمد. بسيارخوب، سخن از رابطه يادگيري و نوآوري شد، بهتراست از مهمان برجستة نشست قبلي مان كه در زمينه يادگيري و سازمانهاي يادگيرنده صاحبنظر هستند، اين مطلب را جويا شويم و او كسي نيست بجز دكتر پيتر سنگه؛ كه دكتراي مديريت از MIT و مدرس همين دانشگاه هستند. دكتر سنگه! ضمن خوشامد به شما، براي معرفي تان كافيست بگويم كه؛ نظريه سازمانهاي يادگيرنده، الگوهاي يادگيري و همچنين مبحث تفكر سيستمي چهره اي جهاني ازشما ساخته است.شما با كمك شركتهاي برتر نظير فورد و IBM ،مركز و انجمن يادگيري سازماني (SOL) را در MIT بنياد نهاديد و طي كارگاههاي متعدد آموزشي، مفاهيم و روشهاييادگيري سازماني را به طور وسيع به كارشناسان و مديران انتقال داده ايد. ازدو كتاب معروفتان« پنجمين فرمان» و« رقص تغيير» نيز به عنوان كتبي بنيادي در مديريت 70 سال اخير ياد شده است.
* خوب نظرتان در باره يادگيري و نوآوري چيست؟
نبايد فرموش كرد كه فرايندِ نوآوري، فرايند كسب تجربة شكست است. ماهيتِ نوآوري، يك فرايند مستمرِ يادگيري است. ما از مدرســه تا محيط كار، آموزش ديدهايم كه از شكست، يعني از يادگيري واقعي، اجتناب كنيم. وقتي افراد ببينند با وجود شكست، مؤاخذه نميشوند متوجه مسئوليت مشترك ميشوند و ياد ميگيرند كه در آينده بهتر عمل كنند. اين مسئله؛ پيامي قوي براي اعتماد عمومي پخش ميكند. در حركت كيفي ميگويند: «خطا گنج است»، تا يادگيري بالقوه اي را كه در كشف اين خطاها وجود دارد نشان دهند. توسعه چنين نگرشي براي خطاهاي انساني نمايانگر تحول مديريتي است. اساساً يك آزمايش اندازه گيري براي بازبودن محيط يك سازمان، آناست كه ببينيم خبرهاي بد با چه سـرعتي به سمت بالاي سازمان حركت مي كنند. در بيشتر سازمانها خبرهاي خوب سريعتر از سرعت نور به بالا سرايت مي كند اما در شكستها و نقائص حاشا و تكذيب مي شود.
* گري همل، كتــاب « رقص تغيير» شما را مجموعه اي از توصيه هايي ميداند كه سازمان را بــه محيطــي دوست داشتني براي كار تبديل ميكند .شمـــــا در اين كتاب از الگوي رشد يادكرده ايد و چالش هايي نام برده ايدو آنها را از موانع حركت سازمان بسوي رشد دانسته ايد. آيا ممكن است اين چالشها برسر راه نوآوري موانعي ايجاد كنند؟
يك نظريه در اينجا مطرح مي شود كه همان «تئوري تله موش» است و اغلب مديران نوآور به آن معتقدند. طبقه اين نظريه؛ نوآوري وقتي موفق است كه دستاوردهاي عملي داشته باشد. نمي توان فعاليتهاي بديعي را كه مزاياي عملي ندارند اشاعه داد. اين يكي از عوامل موثر در رشد يك سازمان است. عوامل ديگري نيز وجود دارد. اما در باره چالشهايي كه اشاره كرديد بايد بگويم منظور از چالش، موانع غيرقابل اجتنابي است كه اتفاقاً لازمه حركت يك سازمان بسوي رشد هستند. وجود اين چالشها در مقابل حركت، همزاد اصلي حركت است. چالشها و موانعِ عمدة تغيير بنيادي پايدار و در واقع حركت به سوي سازمانهاي يادگيرنده، عبارتند از:
چالشهاي آغاز حركت مثل؛ نداشتن زمان كافي، فقدان كمك وحمايت، نداشتن ارتباط و ناهماهنگي ميان كردار و گفتار است. چالشهاي تداوم حركت مثل؛ چالش ترس و اضطراب، ارزيابي و اندازه گيري و چالش معتقدان و ناباوران است. چالشهاي تثبيت نتايج حركت مانند؛ چالشهاي طراحي مجدد و بازانديشي در سطح زمان يعني چالش اعمال قدرت از سوي تيم هاي پيشرو، نفوذ و انتشار دستاوردهاي گروه پيشرو و چالش استراتژي و هدف.
* پس شما معتقديد اين چالشها لازمه حركت و تغيير هستند؟
اصولاً دوام تمدنها درگرو توسعه خلاق و پاسخ به چالشهاي جديد است. چالشها اغلب نتيجه توسعه هاي قبلي هستند. به اين ترتيب چالش ذاتاً بد نيست و فرصتهايي براي پيشرفت است. محصور بودن، انگيزه اي قوي براي نوآوري و خلاقيت است. اروپاييان در عصر اكتشافات، وقتي پابه دريا گذاشتند كه مغولها مسير زميني مسافرت به چين را به خطر انداخته بودند. جنبش كيفيت در ژاپن نيز ؛ در پاسخ به چالش تزلزل سياسي، نظامي و تجاري پس از جنگ جهاني دوم ظهور كرده است. چالشها واكنش طبيعي سيستم براي حفظ تعادل هستند و براي تكامل سازمانها اهميتي بسزا دارند. هرچه اقدام يادگيري يا تغيير، قويتر باشد چالشها نيز به همان نسبت قويتر خواهند بود. چالشها در واقع انگيزه هايي براي نوآوري هستند.
Ì با سپاس از شما، حال كه از آقاي گري همل نام برديم، خوب است به لندن برويم و ايشان را هم در بحث شركت دهيم .آقاي همل بسيار خوش آمديد. ميگويند شما نامآورترين متفكر مديريت در زمينه استراتژي و نوآوري هستيد و زبان استراتژي را در بسياري از موفق ترين شركتهاي جهان تغيير دادهايد. درحاليكه استاد مديريتبينالملل واستراتژي درآكادمي تجارت لندن و رئيس موسسه مشاوره بين المللي STRATEGOS هستيد، عضو مجمع اقتصاد جهاني و سخنران دائمي در اجلاس اقتصادي داووس و هيئت مديره مايكروسافت نيز مي باشيد. همچنين با شركتهاي پيشرو همچون شل، نوكيا و فورد نيزكار كرده ايد. مجله فورچون، شما را كارشنـاس برتر استراتژي در كسب و كار امروز مي داند و مجله اكونوميست از شما با عنوان معلم فعلي استراتژي در دنيا ياد ميكند.
* آقاي همل، به نظر شما آيا امروزه كاركنان سازمانها خلاقانه و نوآورانه فكر ميكنند؟ اصلاً فكر ميكنيد چند درصد مغزهاي يك سازمان روي موضوع نوآوري متمركز مي شوند؟
خيلي كم. واقعيت آن است كه تنها تعداد معدودي از كاركنان سازمانها امروزه ميدانند چگونه خلاقانه و نوآورانه راجع به مفاهيم سازماني و ياكسب و كار فكر كنند. ما هنوز به آنها ياد نداده ايم چگونه در بارة اين راه جديد فكر كنند. معمولاً كاركنان صبح كه برمي خيزند، نميگويند من مسئوليت نوآوري براي توليد علم يا ثروت را دارم، همانگونه كه 30 سال پيش آنها خود را مسئول كيفيت نميديدند. من به ياد مي آورم در ملاقاتي با دكتر دمينگ، وقتي او ايده خود را به مديريت ارشد يكي از بزرگترين شركتهاي خودروساز ارائه ميكرد، آنها با ترديد ميگفتند:» دوباره توضيح بده، ما ميخواهيم به كاركنان اجازه دهيم يك خط توليد چند ميليارد دلاري را متوقف كنند». آن موضوع ، در آن روز به سان انقلابي بود اما امروز ميبينم كه مسئله كيفيت محقق شده و به واقعيت پيوسته است. به همين دليل من مطمئنم در سالهاي آينده، صدها شركت كاركنان خود را در راه نوآوري آموزش خواهند داد.براي تحقق اين موضوع، ما بايد اجازه دهيم 10 درصد از وقت كاركنان به فكر كردن اختصاص يابد.
* چه بايد كرد كه كاركنان بدين كار تشويق و ترغيب شوند؛ به تفكر بپردازند و در جهت نوآوري گام بردارند؟
كاركنان بايد به اين باور برسند كه بهترين راه براي دست يافتن به بزرگي شركت، دست داشتن در ساخت چيزهاي بديع يا همان نوآوري است. اين بدان معني است كه براي كاركنان انگيزه لازم فراهم آيد. ما در دوران اقتصاد مبتني بر دانايي زندگي ميكنيم و ميخواهيم كاركنان؛ مغزهاي خود را به محل كار بياورند. حال اگر ما اين فرصت را از آنان بگيريم كه احساس كنند به كاري واقعاً مهم مي پردازند، در اين صورت آيا مردماني صادق و روشنگر هستيم؟ هريك از كاركنان بايد احساس كنند كه كاري كه انجام مي دهند ، واقعاً تفاوتي راستين و مثبت در زندگي مشتريان و همكاران پديد مي آورد.
انقلابيون پيشكسوت، بيشتر توانمندي خود را از وفاداري به آرماني بزرگ به دست ميآورند كه فراسوي رشد، سود يا حتي انباشت ثروت شخصي قرار دارد، آرماني كه به راستي شريف وحتي فراسوي خود آنان است، بدون يك هدف مهم و بزرگ، افراد براي بروز رفتار هاي بزرگ منشانه و انقلابي ، فاقد دليري لازم خواهند بود.
* آيا اين دگرگوني در سازمان از بالا آغاز مي شود؟
چه سخن بي معني و پوچي. در كجا انقلاب به دست شاهان صورت گرفته است؟ آيا ماندلا، گاندي و لوتركينگ از قدرت سياسي برخوردار بودند؟ نه، در واقع اين عشق و شوق بود كه به آنان اجازه داد تا به كارهاي بزرگ دست بزنند نه قدرت. اصولاً سيستم هاي اجتماعي پيچيده و بزرگ، مانند يك شركت، از بالا دگرگون نميشوند. براي آنكه نوآفريني پنداره شكوفا شود مسئوليت پديدآوردن استراتژي بايد به صورتي گسترده پخش شود و در يك كلام مديريت عالي بايد انحصار پديدآوردن استراتژي را از ميان بردارد.
* شما تحقيقي را از سوي موسسه گالوپ انجام داده ايد و از حدود 500 مدير ارشد پرسيده ايد؛ در قلمرو صنعت در ده سال گذشته چه كساني بيشترين بهرهمندي و نتايج مثبت را به دست آوردهاند. تازه واردان، رقيبان سنتي يا شركت خودآنها ؟و درسؤال بعد پرسيده بوديد اين گروه برتر از راه مديريتِ بهتر به چنين پيروزياي رسيده اند يا دگرگون كردن دستورهاي بازي؟ پاسخ ها چه بود؟
پاسخ سؤال اول؛ گروه« تازه واردان» بود.و حدود 62 درصد از مديران ارشد گفتند كه تازه واردان از راه دگرگون كردن دستورهاي بازي به اين كاميابي دست پيدا كرده اند.
*مي توانيد نمونه هايي از گروه تازه واردان ذكر كنيد؟
سيسكو، آمازون كام، دل و مايكروسافت. آنها هيچكدام از 25 سال بيشتر عمر ندارند. با اين وجود، سرماية بازار جمعي آنها در آغاز سال 2000 نزديك به 1/5 تريليون دلار بود يا نزديك 10 درصد كل سرمايه شركتهاي سهامي عام آمريكا. اين شركتها، ستارگان بازار سهام در دهه 90 بوده اند. چيزي كه گريز ناپذير است آنكه شركتهاي جديد نيز همانند ســــازمانهاي كهنه و قديمي در خطـر آسيـب پذيري از سوي الگــوهاي كسب وكار تازه و انقلابي هستند. اگر شركت شما بيش از يك روز سابقه داشته باشد آن را بايد يك شركت قديمي به شمار آورد! امروزه شركتهاي باسابقة يك صدسال خدمت، همان قدر آسيب پذيرند كه شركتهاي محبوب اينترنتي ديروز.
*و نمونه اي از شركتهايي كه جايگاه خود را از دست داده اند.
در سالهاي 1994 تا 1999 شمار تلفن هاي همراه از 26 ميليون دستگاه به نزديك 300 ميليون فزوني يافت و فناوري ساخت هم از آنالوگ به ديجيتال مبدل شد. شركت موتورولا رهبر كسب و كار اين نوع تلفنها تا سال 1997 بود. اما براي دو يا سه سال ،روآوردن به فنـاوري بــي سيمِ ديجيتال را ناديده گرفت. در اين زمان طلايي، شركت نوكيا كه تا يك دهه قبل به توليد لاستيك خودرو و چكمه هاي لاستيكي سرگرم بود، به صورت نخستين شركت جهاني و يكي از پيشرفتهترين شركتهاي فناوري اروپا درآمد.
*راز موفقيت نوكيا به نظر شما چه بود و ساير شركتها چه درسهايي مي توانند از آن ياد بگيرند؟
اول شجاعت قطع وابستگي به كسب وكاري كه زميةرشد آن مانند تلفن هاي همراه نبود. اين هرگز كار آساني براي هر شركت نيست. نوكيــا تصميم گرفت برخي حـوزه هاي كسـب و كار را كه دهها سال به آن مشغول بود كنار گذارد و مشتـاقانه و مجدانه به فرصت تلفن هاي همراه گام نهد. دوم اينكه نوكيا براي رقابت با سوني و امثال او تصميم گرفت نسل بعد استفاده كنندگان تلفن هاي همراه يعني كودكان و استفاده كنندگان در سراسر دنيا را در نظر بگيرد و به آن فقط به عنوان يك وسيله ارتباطي نگاه نكند بلكه با نوآوري، آن را يك دستگاه مناسب زندگي بسازد. بله نوآوري حرف اول نوكيا بود؛ طراحان بسياري را در دنيا به كار گرفت و اولين شركتي بود كه رنگهاي متنوع تلفن همراه را عرضه كرد. بدين ترتيب شركتي كه تا چند سال پيش بسياري نمي توانستند حتي نامش را تلفظ كنند امروز جزو پنج شركت ارزشمند در جهان است.
فكر ميكنم به مسئله اي اشاره كرديد كه در دور قبلي دكتر تام پيترز از آن ياد كرد يعني فراموشي روشهاي كهنه و عدم چسبندگي به استراتژي هاي ناكارآمد.
دقيقاَ همينطور است. من معتقدم دوران پيشرفت كه به دنبال جنبش نوزايي پديد آمد، در آغاز قرن بيست ويكم به پايان رسيده و دوران انقلاب آغاز شده است. دوران آينده، متفاوت از گذشته است. چالش پيش روي سازمانها در اين دوران،؛ نوآوري و نوآفريني كسب و كار است كه مطمئن ترين راه توليد علم، ثروت آفريني و پيشرفت هم هست. به نظر من اساس نوآفريني و نوآوريِ غيرخطي در روزگار ِبه شدت متغير و غيرخطيِ امروزه؛ انديشه غيرمتعارف است.
من همواره مديران را به درهم كوبيدن الگوها و استراتژيهاي كهنه كسب و كار و پديدآوردن الگوها و استراتژيهاي نوين فرا خوانده ام. براي اين كار ؛ همانطور كه گفتم مسئوليت پديدآوردن استراتژي بايد از اعضاي مديريت عالي به در آيد و در همه سطوح سازمان به صورتي گسترده پخش شود، چرا كه دگرگوني ،تنها از بالا آغاز نميگردد. اين خطر بزرگ براي مديران ارشد وجود دارد كه آنچه را در حال دگرگوني است از دريچه چشم آنچه موجود است، ببينند. پس بايد خود را از جاذبه الگوهاي كهنه رها سازند و متفاوت ببينند. من معتقد به نوعي تخيل منضبط، شهود آگاهانه و بصيرت دروني در برنامه هاي استراتژيك هستم. و اين استراتژي ها بايد در خدمت آرمانهاي بزرگ، شريف و فراسوي سودآوري باشند.
* نظرات شما هم جالب است و هم كاربردي ، اما به هرحال آينده ؛ به صورت ذاتي غيرقابل پيش بيني است.پس چه بايد كرد؟
پاسخ اول تصوير پردازي است به عنوان وسيلهاي براي حساس كردن خود در برابر اين احتمال كه آينده ممكن است كاملاً با زمان كنوني متفاوت باشد. و اين نياز به تخيل و شهود دارد. پاسخ دوم چالاك شدن بيشتر است. اما چالاكي جانشيني براي روياي الگوي كسب و كار تازه نيست. شركتهايي كه نميتوانند آينده را بيافرينند، ناتوان از پيشبيني آننيستد بلكه به اين دليل قادر به خلق آينده نيستند كه نميتوانند آينده را تخيل كنند.در واقع آنها از حس كنجكاوي و آفريـــدن بي بهره هستند نه از تيزبيني و روشن بيني. شركتي كه نتواند درباره ژرفترين احساس خود؛ از آنچه هست، از آنچه ميكند و اينكه چگونه به رقابت مــي پردازد، از نو تخيل كند، به زودي مهر كهنگي و روزمرگي خواهد خورد.
*آيا مي توان نتيجه گيري كرد كه قدرت تخيل عامل تفاوت بين سازمانهاست؟و اين چه اثري بر نوآوري دارد؟
بله .در روزگار كنوني تنها محدوديت ما در قدرت تخيل ماست. افراد و سازمانهايي كه از جاذبه گذشته، خود را نرهانند؛ از دستيابي به آينده محروم خواهند شد.در دوران پيشرفت، روياها اغلب چيزي بيش از وهم و خيال نبودند اما امروزه برخلاف گذشته، روياها درهاي گشوده به سوي واقعيتهاي تازه هستند. در واقع يكي از تفاوتهاي مهم بين سازمانها، همين رويكردشان به نوآوري است. اغلب نوآوري ها حاصل وجود داشتن روياي اوليه، تخيل بسيار قوي و ديدن آينده دورتر است.
Ì ممنون از پاسخ هاي تأملبرانگيزتان . اما سخنانتان مرا به ياد برخي نظرات دكتر پيترز انداخت و از آنجا كه وعده داده بوديم تا دوباره سري به ايشان بزنيم، سوال بعدي را چنين مطرح مي كنيم: دكتر تام پيترز! مجله لس آنجلس تايمز، شما را پدر سازمانهاي فرامدرن ناميده است . در جايي خواندم كه شمـا منشأ بسياري حركتها را يك رؤيا مي دانيد و اصولاً رؤيا را پديدآورنده عملكردهاي بزرگ معرفي مي كنيد. چگونه چنين چيزي ممكن است و چه ارتباطی با نوآوری دارد؟
عملكردهاي بزرگ و عالي نتيجه يك رؤيا هستند. آنها با يك رؤيا شروع مي شوند و استمرار مي يابند. براي فرايند تعريف مجدد يك كسب و كار یا یک فرایند نوآورانه؛ وجود يك رؤيا ضروري است. مثلاً براي يك دوره آموزشي، یک محصول جدیدیا هر فعالیت بدیع دیگری. من بر اين باورم كه هر عملكرد يا پروژه اي كه متكي بر يك رؤيا نباشد برجسته نخواهدبود و به ياد نخواهد ماند؛ ممكن است مفيد باشــد و بازدهي هم داشته باشد، اما بدون يك رؤيا نمـــي توان دنيــا را تكان داد. من در سال بيش از 75 سخنراني ميكنم. همه آنها با يك رؤيا شروع ميشود و با يك رؤيا ختم ميگرد. من چنين شروع ميكنم كه خود را در يك سالن كنفرانس تصور مي كنم كه مقابلم 60 يا 6000 نفر نشسته اند. وقتي كارم تمام ميشود از خود مي پرسم آيا مطلبي كه ارائه كردم درخور رؤيايم بوده است؟
* شما از جامعه آرمانی / ایده آل نيز سخن گفته ايد. اين چه جامعه اي است؟
خورشيد جامعه اطلاعاتي رو به افول است حتي قبل از اينكه ما خود و سازمانهايمان را كاملاً با نيازهاي آن تطبيق دهيم. ما در گذشته هاي دور به عنوان شكارچي و کشاورز زنـــدگي كرده ايم ، در كارخانه كار كرده ايم و اكنون در يك جامعه مبتني بر اطلاعات زندگي مي كنيم كه سكه رايج آن رايانه است. ما مواجه با نوع پنجم جامعه هستيم: جامعۀ آرمانی ویا رؤيايي. محصولات آينده نه تنها بايد به نیازهای متعارف و عقلایی ما پاسخ دهند، بلکه باید پاسخگوی نيازهاي درونمان نیز باشند. اكنون زماني است كه بايد به محصولات و خدمات خود ارزش های عاطفي را نیز بيفزاييم و به تعبير گري همل، آرمان آفريني كنيم نه كارآفريني.
*در كار و شغل چگونه مي توان رؤيا داشت؟
به نظر من تفاوت بين متوسط و عالي در هرشغل، داشتن تصور و رؤيا و دنبالكردن آن به منظور بازآفريني مستمر و روزانه كار خود است. اين خصلت در هنرمندان بزرگ وجود دارد كه در هر اجرا، فرصت تازه اي براي كسب تجربه در برخورد با يك رويكرد نو مييابند. آنها هر روز يك بازي نو را شروع مي كنند و درمي يابند كه چگونه بايد آن را در آن روز اجرا كنند.من بازآفريني قدرت تخيل را ضرورت حركت در ورطه نوآوري ميدانم.
*در پايان خوب است از آن جملات معروفتان هم كمي بهره ببريم؛ برخي مي گويند ما نياز به همخواني زنجيرة تامين داريم.
من مي گويم ما نياز به نوآوري زنجيره تامين داريم.
*برخي موازنه خوش و تعادل را مي پسندند.
من مي گويم تنش خلاق.
* برخي سهم بازار را مي خواهند.
من مي گويم خلق بازار.
*برخي واژه هايي همچون سكون، ثبات و هست را دوست دارند.
من واژه هايي همچون تلاطم، فرصت، نوآوري و نوآفريني را مي پسندم.
********************************************8
منابع:
گزینش و باز تدوین از مجموعه بیش از 30مصاحبه با عنوان « معماران عصر ديجيتال» ، ترجمه: مسعود بينش.
منابع اصلی، جهت مطالعه بیشتر:
1 – «رقص تغيير»، پيتر سنگه، ترجمه علينقي مشايخي و همكاران، نشر گروه پژوهش صنعتي آريانا، 1383.
2 -«پنجمين فرمان»، پيتر سنگه، ترجمه حافظ كمال هدايت و محمد روشن، سازمان مديـــريت صنعتي، 1375
3- TOM PETERS. “TOM’S RE-IMAGINE MANIFESTO” / 2004
4- « چرخه نوآوري» اثر تام پيترز- 1997/ “ THE CIRCLE OF INNOVATION”, USA
5- WWW. TOMPETERS.COM
7- «سازمانها و شركتهاي خود را از نو بيافرينيد»، گري همل، ترجمه محمدعلي طوسي، موسسه عالي آموزش و پرورش مديريت و برنامه ريزي، 1381.
تفکر متعالی شماره 10
شبکه متفکران 