ايجاد فرهنگي كه از اشتباهات خود مي آموزد
رابرت ميتلزتد
ترجمه: مهندس سعيد پايدار
ما همواره دوست داريم كه اينگونه فكر كنيم: «بله، ما هم اشتباه ميكنيم ولي از اشتباهات خود درس گرفته و بدين ترتيب مسيرمان را ادامه ميدهيم.» اما متأسفانه واقعيت آن است كه افراد، تيمها و سازمانها به ندرت آنچنان كه بايد از اشتباهاتشان ميآموزند. پس چگونه است كه بعضي از رهبران در تشخيص اشتباهات و تصحيح و يادگيري از تجربيات، بهتر از سايرين عمل ميكنند؟
سه الگوي غلط
اغلب اشتباهات به يكي از سه عامل اجرا، استراتژي و فرهنگ بازميگردند. برخي از آنها از طريق اشخاص صورت ميگيرند اما اشتباهات بزرگتر به تيمها برميگردند. اما همواره در تحليل علت وقوع اشتباهات ميتوان الگوهاي مشتركي را يافت.
برخي از اين الگوها عبارتند از: عدم توجه به علائم هشداردهنده، بيتوجهي به اطلاعات معلوم و مشخص، كوتاهي در ارتباطات، قصور در كمك خواستن، عدم ايمان به نيروهاي بالقوه و دستاوردهاي آن، و قصور در اقدام بهموقع.
1- اشتباهات اجرايي
مشكلات اجرايي بدليل عدم وجود يا عدم كفايت فرآيندها شكل گرفته و به وقوع ميپيوندند (كوتاهي در انجام فرآيند تجربه شده و يا موقعيتي كه قبلا كسي آنرا تجربه نكرده است).
نمونههايي از اشتباهات اجرايي به شرح ذيل ميباشند:
– انفجار مارس 2005 در تصفيه خانهBP در تگزاس، كه 15 نفر كشته و 150 نفر زخمي برجا گذاشته وبه كلي ويران شد. BPسريعاً اين حادثه را نتيجه اشتباهاتي در انجام عمليات و برنامهريزي اعلام كرد.
– توليد كارت Optima بوسيله American Express. اين شركت اقدام به تخصيص 265ميليون دلاركرد چون تصور ميكرد مشتريان اين كارت، مشكلات اعتباري كمتري را نسبت به جابجايي پول نقد خواهند داشت. درحاليكه اين فرض درست نبود. اين فرض اشتباه ، نتيجه سرپوش گذاشتن به واقعيات بود.
هيچيك از اين اشتباهات، تهديدي براي بقاءBP يا American Express نبودند اما بهعنوان يك زنگ خطر بشمار ميآمدند. بايد توجه داشت كه حتي اشتباهات هم ارزشمند هستند و مجموعهاي از اشتباهات، ممكن است حتي ارزش صعودي به صورت نمايي (رشد بسيار شديد) داشته باشند.
2- اشتباهات استراتژيك
همگي اشتباهات راهبردي از الگوهاي مشابهي تبعيت ميكنند. اين اشتباهات در ارتباط مستقيم با بقاي سازمان بوده و معمولاً نتيجه بي توجهي به علائم ميباشند.
بطور مثال Kodak كه در فناوري ديجيتال پيشقدم بود عملاً هيچ اقدام سريعي براي كنارگذاشتن سيستم فرآوري شيميايي تصويري خود نكرد.
3- اشتباهات فرهنگي
فرهنگ نيز اغلب محيطي را ايجاد ميكند كه ميتواند موجب ايجاد اشتباه و يا اجتناب از آن شود. ماجراي سازمانهايي نظير NASA، Enron، Johnson & Johnson و McDonald نمونههايي از اين اشتباهات را در دل خود دارند.
فرهنگ يادگيري از اشتباهات
تعداد كمي از رهبران واقعاً به بررسي اشتباهات و يادگيري از آنها ميپردازند. هرچند چنين كاري پرزحمت است اما ميتواند بهعنوان منبعي قدرتمند مورد استفاده قرارگيرد. براي يادگيري از اشتباهات خود و ديگران موارد ذيل را انجام دهيد:
1- انجام امور پرمخاطره را متوقف نسازيد. اين كار، آسانترين راه براي جلوگيري از اشتباه است، اما عدم انجام آن بزرگترين اشتباه است بهخصوص زمانيكه در حوزه استراتژيك باشد.
2- نياز به تجزيه و تحليل اشتباهات و يادگيري از آنها. افرادي را مسئول بررسي آنچه اتفاق افتاده و تجزيه و تحليل دلايل آن كنيد. درضمن به آنها بگوييد كه نكاتي را كه سايرين نيز بايد از آن بياموزند استخراج نمايند.
3- يادگيري تشخيص نوع اشتباه. افراد خود را براي تشخيص نوع اشتباه قبل از وقوع حادثه آشنا كنيد. براي سناريوهاي مختلف آنها را آموزش دهيد.
4- پرواز هواپيما. هواپيماهاي بسياري تاكنون بهدليل آشفتگي خلبان بهراحتي سقوط كردهاند. هنگام مواجه شدن با بحرانها همواره اول از همه از خود بپرسيد:»مهمترين كاري كه بايد انجام دهيم چيست؟»
5- ايجاد و اجراي فرآيند عملياتي استاندارد. يكي از دلايل عمده اشتباهات، ناشي از مشكلات فقدان استاندارد يا وجود نقص در استانداردهاي موجود ميباشد.
6- هرگز اطلاعات مشتري را ناديده نگيريد. مشتريان، بهترين مكانيزم بازخورد شما در فروش ميباشند. ناديده انگاشتن آنچه آنها به شما ميگويند نهايتاً به خودتان بازخواهد گشت.
7- ايجاد يك فرهنگ با پشتوانه يك قصد. بيشتر فرهنگهاي سازماني بهطور تصادفي تكامل مييابند. اما فرهنگهايي كه براي تحقق قصدي طراحي شدهاند موثرتر ميباشند. آيا فرهنگ شما در تحقق قصدهايتان به شما كمك ميكند؟
8- فهم تنگناهاي اقتصادي و قانوني. اقتصاد صنايع هر از چند گاهي تغيير مييابد. تحولات اقتصادي را در حوزه فعاليتي مربوط به خود دنبال كنيد. شما نميتوانيد قوانين اقتصادي آينده را ناديده بگيريد.
در نهايت بايد گفت كه شما قطعاً اشتباهاتي خواهيد داشت. اگراشتباه نداريد يعني به ميزان كافي ريسك نميكنيد. اما شما ميتوانيد اشتباه داشته باشيد، آنها را تصحيح كنيد و از آنها بياموزيد.
منبع:
Leadership Excellence, March 2006
شبکه متفکران 