شاید بتوان گفت که فقدان به كارگيري نخبگان در مديريت كشور يكي از ضعفهاي عمده مديريت به شمار ميرود. از همين رو در اين مقاله سعي شده كه با نگاهي به سازمان هاي پيشرو، به ويژگي ها و دلايل عدم استفاده از آنان اشاره نماييم.
يكي از اين دلايل بها دادن مديريت ارشد به عمل كردن به جاي تفكراست. اين نگرش باعث مي شود كه اجرا، به مراتب بيش از پديد آوردن ايده هاي پيشرو اهميت پيدا كند. بنابراين مديران ارشد در سازمان هاي خود از افرادي استفاده مي كنند كه قابليت هاي آنها بيشتر مبتني بر توانايي انجام كار مي باشد. در اين حالت حتي در صورتي كه در مراحل تصميم گيري و برنامه ريزي هيچ اشتباهي رخ ندهد در نهايت به نتيجه و محصولي در حد معمول و متعارف دست خواهيم يافت. اما اين نتيجه نيز با توجه به اين كه حدود هفتاد درصد از پروژه ها مطابق با برنامه ريزي خود عمل نمي كنند، فرضي محال است.
از دیگر دلایل میتوان به تحقيقي كه در سازمان هاي كوچك و بزرگ انجام گرفته است اشاره نمود، محققان دو شاخص توانمندي كاري و محبوبيت را در قالب پرسش ذيل براي مديران مطرح كردند:
- آيا شما دوست داريد با يك عوضي توانمند ( فردي كه دانش فراوان دارد ولي كار با اولذت بخش نيست) كار كنيد يا يك احمق دوست داشتني ( دانش زيادي ندارد اما همراهي با او لذت بخش است) ؟
جالب است بدانيد كه آنان در عمل همكاران خود را از ميان دسته دوم انتخاب كرده بودند زيرا اغلب مديران دسته اول را تافته هايي جدا بافته و افرادي مغرور، خود محور، حساس، عصبي و خاص مي پندارند كه همكاري با آنها پر از دردسر و چالش است و فضاي همكاري را به يك مسابقه مشت زني تبديل خواهند كرد. حتي بعضي از مديران راهبري چنين گروهي را غير قابل تصور مي دانند. بنابراين بيشتر آنها به تشكيل تيم هايي از افرادي كه بتوان به راحتي با آنان كار كرد روي مي آورند و نتيجه چنين رويكردي حتي در بهترين حالت صد البته متوسط و معمولي خواهد بود.
از يك تيم كلاسيك جز نتايج كلاسيك بر نمي آيد. اما امروزه كشور ما به چيزي بيشتر از نتايج معمول و كلاسيك نياز دارد. لذا سازمان هاي موفق در تحقق اين امر به تشكيل تيم هايي دست زده اند كه توانسته اند به نتايج فوق العاده اي دست يابند. از جمله اين سازمان ها مي توان به Norsk Hydro ، غول انرژي اشره كرد. در سال 2002 شركت هايدرو سرمايهگذاري عظيمي بر روي سايت بزرگ اكتشاف نفت (Bloc34)در آنگولا انجام داد كه با شكست مواجه شد و مديريت ارشد مجبور بود شكست شركت را براي بازارهاي اقتصادي و سرمايه توجيه نمايد ، در غير اين صورت ارزش سهام هايدرو به شدت سقوط مي كرد. مديران ارشد این شرکت دريافتند که اين مشکل بحراني تر از آن است که بتوان با روش هاي رايج و متداول با آن روبرو شد.
با آنكه شركت هايدرو ً محيط طبيعي مناسبي براي ظهور يک تيم نخبه نبود، اما بر خلاف رويه معمول براي نجات شركت برترين متخصصين را از جاي جاي شركت در قالبي گروهي بسيار قدرتمند گرد هم آورد.
ويژگي هاي تيم نخبگان
تيم هاي نخبگان با قوانيني متفاوت از ساير گروه ها به ايفاي نقش مي پردازند. در تيم نخبگان، تفكر بيشتر از عمل اهميت دارد. افراد تيم ترسو يا خجالتي نيستند. آنان به خاطر توانمندي ها ، مهارت و اراده شان براي هجوم به درون چالش ها در شرايطي سخت و پرفشار مي توانند در راستاي تحقق اهداف تيم بكوشند. اينان مي خواهند که فعاليت هاي مخاطره آميز را به رويارويي بخوانند تا آنها را از مسير يکنواختي و هميشگي بيرون بکشد. آنها به چالش هاي مبهم و بحث برانگيز عشق ميورزند و هميشه خطر رويارويي با آن و حتي تخريب موقعيت شغلي و شهرت خويش را در صورت شکست پروژه پذيرا هستند. ريسک فشار بيشتري را بر تيم اعمال مي نمايد و افراد نخبه حداکثر توان خويش را در ايجاد نوآوري هاي خارق العاده به كار مي گيرند.
عليرغم چينين قابليت هايي اغلب مدیران تعمداً از تيم هاي نخبگان پرهيز مي کنند چرا كه اگر موقعیت خود را در خطر نبینند گمان ميكنند انتخاب چنين تيمي خطرات و ريسک بزرگي در پي خواهد داشت.
تيمهاي سنتي در لواي «ما» فعاليت مي كنند و عقيده جمع را فراتر از آزادي فردي مي دانند. در اين تيم ها صميميت بين افراد فقدان استعدادهاي لازم را تا حدي جبران مي كند و اعضاي آن افرادي با رفتار و منش پسنديده و مبادي آداب هستند، اما در تيم نخبگان فرديت ها به تمامي داخل شده و عقيده جمع خارج مي گردد. همچنان كه پروژه پيش مي رود نخبگان فرديت خود را به نتيجه نهايي گروه تسليم نموده و از قالب خودمحوري بيرون خواهند آمد. فضاي كار تيم نخبگان خلاف تيم هاي سنتي از سرعت سرسام آوري برخوردار است و همه افراد متمركز بر كارشان ميباشند. فشار بيش از حد محيط، جدلها و برخوردهايي را در بين افراد به وجود ميآورد. اما وقتي براي عصبانيت و درگيري وجود ندارد. اين فضاي كاري بي وقفه، انرژي و پويش ايده ها را مي آفريند
تيم هاي متداول اغلب فضايي گسيخته و پراکنده دارند و از دور کنترل مي شوند. اينان تنها گاهي اوقات براي بحث و تبادل نظر گردهم مي آيند. چنين عملكردي بيشتر اوقات به خوبي پاسخگو خواهد بود اما هنگامي که تغييرات بزرگ و نتايجي عالي مورد نظر باشد، شرايط کاري استاندارد از امتياز کمي برخوردار خواهد بود. در تيم نخبگان، بازيکنان برجسته به يکديگر انرژي مي دهند و ايده هاي يکديگر را با گفتگوهاي رو در رو، پر بار و هميشگي، در فضاهاي کوچک شکوفا و بارور مي سازند. تماس هاي تلفني و جلسات مرسوم آن را منقطع نمي سازد.
ويژگي هاي رهبران تيم نخبگان
عملكرد رهبران تيم هاي رايج، حتي آنهايي كه بر روي پروژههاي بزرگ كار مي كنند، معمولاً بر همدلي و توافق بنا شده است و اهدافشان پايين نگه داشتن سطح تنش، رعايت زمان بندي پروژه ها و به بار آوردن نتايج قابل قبول مي باشد اما چنين رهبراني در تيم هاي نخبه نبايد به هيچ وجه انتظار داشته باشند كه چنانچه اظهارنظري كردند به دليل مدير بودنشان همانند تيم هاي سنتي تكريم شوند. بلكه در تيم نخبگان ارزش هر فرد به توانايي ها و استعدادهاي فردي او خلاصه مي گردد و اظهار نظر آنان قطعاً بي پاسخ نخواهد ماند.
رهبران تيم نخبگان از مهارتها و توانمنديهاي فوق العادهاي برخوردارند و كار آنها كمك به افراد تيم براي دستيابي به حداكثر قابليت فردي در جهت اهداف گروه ميباشد. بدترين كار در حق افراد مستعد و مستقل، سركوب كردن قابليت هاي فردي آنان است. رهبران اين تيمها به خلاقيت و استعدادهاي آنها بسيار بها ميدهند تا به اهداف از قبل تعيين شده دست يابند. از مهارت هاي ويژه و متمایز رهبران تيم نخبگان مي توان به متعادل ساختن نياز افراد براي جلب توجه، بلندپروازي، نوآوري و شرايط سخت و غيرقابل تغيير پروژه اشاره كرد. به اين دليل، چنين رهبراني نقش هاي متفاوتي را ايفا کرده و از فنون مديريتي متفاوتي بهره مي گيرند يعني چيزي کاملاً متفاوت و متمايز از آنچه رهبران تيم هاي سنتي بدان مي پردازند.
به همين ترتيب هايدرو نيز حادثه Bloc34 را به مزيت خود تبديل ساخت. توضيحات مدبرانه اي که تيم نخبه اين شرکت ارائه کرد مفسرين بازار را تحت تاثير قابليت پاسخگويي و سريع خود در برابر نگراني هاي بازار قرار داد. شرکت تحسين و تمجيد خبرگزاري ها را پاداش گرفت و از شر هرگونه تخريب اقتصادي در امان ماند.
مديران ارشد اگر مي خواهند از متوسط ها رها شوند، هرگز نبايد از بکارگيري بهترين ها بهراسند. آنها بايداجازه دهند هويت فردي نخبگان آشكار شود و رشد يابد و بحث و گفتگوهاي پرتنش و هيجان را تشويق کنند تا شاهد جرقه هاي انديشه باشند.
اگر ذهن هاي عالي و مغزهاي برجسته را به سازمان خود راه دهيد و بگذاريد که به هم بپيوندند و بيافرينند، نتيجه حتماً درخشانترين و عاليترين خواهد بود.
نويسنده : بيل فيشر
مترجم : مهندس كيوان ارجمند حسابي
تدوين : مهندس كوروش معلمي
نشريه ي هاروارد بيزينس
تفکرمتعالی شماره 3
شبکه متفکران 