زماني بود که مديران اجرايي، سازمان هايي با سلسله مراتب به شدت سازمان يافته را در بازارهايي با سرعت تغيير و تکامل پايين، هدايت مي کردند. اما اکنون سرعت تغييرات در تجارت افزايش يافته و اين تغييرات در سراسر جهان به وقوع مي پيوندد. عصر کنوني، هوشياري و چابکي در پرسش گري را مي طلبد و کيفيت و زاويه سؤال ها، تعيين کننده موفقيت ضروري و سازماني است.
امروزه شرکتها ناچارند براي بقاء فرهنگ پرسشگري را ايجاد و ترويج کنند و از ساختار بدون انعطاف فرمان و کنترل بپرهيزند. پرسشگري عملکردي مجزا نيست بلکه بخشي از تمام عملکردها در همه سطوح و همه زمان هاست. سازمان هايي که پرسش گري را ترويج مي نمايند و پرسشگران ماهر را به خود جذب مي کنند دارايي ارزشمندي مييابند که هرگز بر کاغذ ترازنامه نميآيد.
نظام پرسشگري را مي توان در تمام سطوح سازماني اجرا کرد. از افرادي که در حاشيه بيروني سازمان قرار دارند تا کارکنان بخش هاي مختلف و نيز مديران ورهبران. اکنون اتفاق نظر بر اين است که رهبران افرادي هستند که سؤال مي کنند. پيتر دراکر مي گويد:
» رهبرِ گذشته کسي است که مي داند چگونه بگويد و رهبرِ آينده کسي است که مي داند چگونه بپرسد«. امروزه مديران موفق کساني هستند که به طور مستمر به زرادخانه ايده هايشان مي افزايند. آنها مسئوليتي فراتر از برآورده ساختن نيازهاي آموزشي فردي و نگراني هاي فردي خود دارند يعني نياز دارند بدانند و با نگراني هاي تيم، واحد يا سازمان خود زندگي کنند. آنها براي اينکه بتوانند به ايده و انديشه جمع تجسم بخشند نياز دارند سؤال کنند.
سؤال ابزاري حياتي براي کارآمد ساختن روابط بين افراد محسوب مي شود. بخش اعظم مديريت امروز منزوي است و در محيطي عمل مي کند که از لحاظ فيزيکي از مشتريان و کارکنان حاشيه سازماني جداست. اما رهبراني که مي خواهند بدانند چه خبر است بايد براي سؤال کردن از افراد سازمان وقت بگذارند. در واقع مي توان گفت اين سؤال کردنها نبض يک شرکت محسوب مي شود و مدير با چک کردن منظم آن مي فهمد که آيا ضربان قلب سازمان قوي و منظم است يا به سرعت ضعيف مي شود. اگر مدير سؤال نکند و گوش ندهد تا وقتي که اوضاع واقعاً بد نشده باشد. اخبار بد به گوشش نخواهد رسيد. همان طور كه ميبينيد پارادوکسي در اينجا وجود دارد: مديران بايد جزو اولين کساني باشند که متوجه مي شوند مشکل چقدر جدي است اما به ندرت اين افتاق مي افتد.
اگر سازماني بخواهد موفق شود بايد ديدگاهي پرسشگر داشته باشد. بسياري از شرکت هاي پيشبرو در دنيا دريافته اند سؤال کردن از روشن ترين علائمي است که نشان مي دهد سازمان در چه وضعيتي است. پيتر سنگه مي گويد: «بهترين روش تشخيص مشکل در يک تيم مديريت اين است که ببينيم در طول يک جلسه چند ساعته، سؤالي رد و بدل نشود.» بعضي از سازمانها عقيده دارند همه اطلاعات، درون سازمان موجود است اما در يک فرهنگ مثبت سؤال کردن به اين موضوع توجه مي شود که همه بايد ياد بگيرند و يا سؤال کردن مي توان آموزش داد، ياد گرفت، فضا را روشن کرد و حتي الهام بخشيد. سام آلبرت مدير سابق IBM مي گويد: » سؤال به شما روشني مي دهد که از طريق ديگري قابل دستيابي نيست.» زيرا گرچه کتاب، سخنراني و مشاهده مستقيم، فنون يادگيري با ارزشي از لحاظ صرفه جويي در وقت محسوب مي شوند اما آنچه در اعماق يادگيري متمرکز نهفته است، سؤالاتي است که مي پرسيم.
سؤال کردن، افراد و سازمان را به عمل وا ميدارد و کارکنان را به سمت مؤثرتر بودن پيش مي برد. در دوره خط توليد، مؤثر بودن با سرعت انجام يک پروسه فيزيکي تکراري تعريف ميشد اما امروزه لازمه اين ويژگي يادگيري سريع، غربال متمرکز اطلاعات، تصميم گيري صريح و توانايي پيش بيني آينده و. اساس همه اينها سؤال کردن است. اکنون جريان اطلاعات ديگر از بالا به پايين نيست بلکه به صورت افقي و پيچيده است و در اين نوع تبادل، سؤالات غيررسمي، اطلاعات را بسيار مؤثرتر از روش سنتي هدايت مي کنند. براي داشتن چنين انعطافي، سازمان بايد افراد کنجکاو را تشويق کند از سؤال براي يافتن اطلاعات در سرتاسر گروه استفاده کنند تا آن را زنده و در حال رشد نگه دارند .
ترويج فرهنگ پرسشگري کاري ساده نيست. سؤال کردن آسان است اما سؤال درست را پرسيدن و درست سؤال کردن سخت است. پيتر دراکر يک بار گفت: «شايع ترين اشتباه در تصميم گيري هاي مديريتي تأکيد بر يافتن جواب درست است نه سؤال درست«.
مديران اجرايي زمان بسيار کمي را صرف سؤال هايي که مي پرسند مي کنند. آنها سخت ترين بخش پرسش را نديده مي گيرند و اين بخش بررسي پرسش در ذهن است. براي پرسيدن هر سؤالي، زمان لازم است و پرسيدن سؤالي مثبت، فکر لازم دارد. فکر و زمان دو منبعي هستند که مديران کمبود آن را هميشه احساس مي کنند.
براي پرسش سازنده موانع زيادي وجود د ارد برخي آشکار و برخي پنهان، همه ما زخم خورده سؤالات معلمان، خويشاوندان يا کارفرماها هستيم؛ با سؤالاتي که بيشتر حالت بازجويي دارند و در نتيجه همه ما در مقابل اينگونه سؤال کردن ها، مقاومتي و اکنشي نشان مي دهيم. چنين سؤالاتي احساس ناامني ايجاد مي کنند و فشار رواني ناشي از آنها باعث مي شود افراد پس بزنند و احساس کنند دارند کنترل مي شوند.
اگر يک سازمان کارمندانش را بازپرسي و بازجويي کند و بخواهد آنها را به دام بيندازد در واقع سعي دارد با طرح اين نوع سؤالات، ضعف طرف مقابل را آشکار کند؛ در اين صورت چه کسي حاضر است به ندانستن اعتراف کند؟
از سوي ديگر افراد تمايلي به سؤال کردن نشان نمي دهند و يا به عبارتي از سؤال کردن وحشت دارند. دلايل بسياري بر اين ترس متصور است. افراد سؤال نمي کنند چون مي ترسند نادان به نظر آيند. تصور بسياري از مديران از پرسيدن سؤال، جهل است بسياري از افراد و حتي مديران فکر مي کنند اگر کمتر سؤال کنند، داناتر بنابراين قدرتمندتر به چشم مي آيند (ما آماده ايم آنچه را مي دانيم به نمايش بگذاريم نه اينکه فقدان دانش خود را آشکار کنيم. اظهارنظر نکردن و نپرسيدن ما را از شرمندگي حفظ مي کند).
واکنش هاي ديگري که در مقابل سؤال کردن وجود دارد، بي اعتنايي، نا ديده گرفتن، جواب هاي احمقانه، کاغذبازي و حتي سرکوب است. کساني که از تضاد مي ترسند، مانع از بحث مي شوند. تنش حاصله، تأثيري فرسايشي برجاي مي گذارد و سطح آرام هر نوع رابطه اي را مي خورد و از بين مي برد. در بسياري از سازمان ها، تحمل تضاد با رفتن به مدارج بالاتر ساختار کاهش مي يابد. در چنين فضايي ترجيح مي دهند به جاي مخالفت با رئيس و به خطر انداختن موقعيت شان، ساکت باشند.
موانع موجود در سر راه سؤال کردن و نيز استفاده منفي از سؤال، معلوم مي کند که پرسش موضوعي مرتبط با شرايط انساني است. سؤال کردن با مسائلي مانند ريسک کردن، تساهل، توافق و همياري مربوط است. لازم است که از ديدگاه و فرهنگ پرسشگري حمايت شود. اما اين کار بايد به اختيار افراد انجام شود. اگر سياست تشويق به سؤال کردن، تگنا ايجاد کند و افراد مجبور باشند حتي وقتي احساس نياز نمي کنند، سؤال بپرسند آنگاه پرسش کردن تبديل به بخشي از يک عمل تنبيهي مي شود و نه يک تمرين مثبت و سازنده.
نويسنده : اندرو فاين لي سون
ترجمه ي مريم مداح
تفکر متعالی شماره 3
شبکه متفکران 