ساليان سال است كه ميراث وِبِر (فيلسوف و جامعه شناس آلماني) بر سازمانهاي كشور سايه انداخته است. بروكراسي كه مهمترين نظريه وِبِر است از اين ديدگاه بوجود آمده است كه سازمان همچون يك ماشين مكانيكي است كه بر اساس عقلانيت خشك و انعطافناپذير قانوني هدايت ميشود. البته ساختار بروكراتيك مزايايي متعددي دارد از جمله اينكه : شرح وظايف افراد كاملاً مشخص است، حوزههاي تخصصي شكل ميگيرند و دايماً بر تخصص خود ميافزايند، سازمان در شرايط پايدار مانند يك ماشين خوب عمل ميكند و در كارهاي ثابت و متداول بازدهي خوبي دارد. اما اين ميراث قديمي مشكلاتي نيز دارد از جمله اينكه در محيط ناپايدار، سازمان براي رويارويي با مسايل، انعطاف پذيري ندارد و دچار مشكل ميشود، تمام مشكلات سازمان به مديريت انتقال مييابد، همكاري بين واحدها قوي نيست و هر واحد تنها به هدف خودش ميانديشد و از همكاري با ساير واحدها اغلب غافل ميماند.در شرايط ناپايدار كنوني كه جامعه، انسان و تكنولوژي با سرعت زيادي در حال تغييراند ساختار بروكراسي نميتواند جوابگو باشد و منجر به صرف زماني و هزينه زيادي ميشود و با اين حال نتيجه نيز ضعيف و دور از انتظار است. انديشهها و نظريات وِبِر مانند خود او پير شده است و بهتر است به دنبال ساختار كارآمدتري براي سازمان خود باشيم.
تيمهاي خود راهبر چيست؟
تيمهاي خود راهبر كارمنداني هستند كه براي يك محصول كامل يا يك فرايند مسؤل هستند. تيم نه تنها كار را انجام ميدهد، بلكه در واقع در مراحل طراحي و ارتقاء كار نيز نقش دارد. تيم هاي خود راهبر فضايي را ايجاد ميكنند كه اعتماد به نفس جاي ترس را ميگيرد. در اين تيم ها پذيرش ريسك و خلاقيت تقويت شده، اعضاء به حرف يكديگر گوش ميدهند و هركس آزادانه ميتواند ابراز نظر كند بدون اينكه وحشتي از انتقاد ديگران داشته باشد.
شكل گيري اين تيم ها به دنبال تلاش در راستاي ارتقاء كيفيت رخ داد و هدف اصلي آن، افزايش مشاركت پرسنل در امور است و بواسطه آن است كه پرسنل نسبت به نتايج احساس مالكيت ميكند.
عملكرد تيمي خودبيني را كم كرده و اشتباهات را كاهش ميدهد. تيمي كه به خوبي شكل گرفته خاصيت همافزايي در آن رخ ميدهد و ايدهها و برنامههايي كه از اين تيم حاصل ميشود، از مجموع ايدهها و برنامههايي كه تك تك افراد ميدهند كاملتر است.
مصاديقي از تأثير تيمهاي خود راهبر
راه اندازي تيمهاي خود راهبر از 1990 در آمريكا، ژاپن و بسياري از كشورهاي اروپايي موفقيت آميز بوده است. گزارشها از سازمانهايي كه با تيمهاي خود راهبر، نيروي انساني خود را سازماندهي كردهاند نشان ميدهد كه كيفيت و توليد بهبود يافته، بار اضافي سيستم و غيبيت كاهش يافته است.
وضعيت سازمانهاي ايراني از جهت تيمهاي خود راهبر
در ايران كمتر سازماني است كه تيمهاي خود راهبر را شكل داده باشد. سازمان مدرنتر مايل به برونسپاري كار (out source) و يا سپردن كار به صورت مديريت پيمان به يكنفر هستند تا به يك تيم. چنانچه در سازمانهاي پيشرفتهتر چنين تيمهايي شكل گرفته باشند، اختيارات آنها كم است و بار راهبردي تيم بيشتر به عهده سرپرست تيم است تا اعضاء آن.
دلايل متعددي وجود دارد كه چرا چنين تيم هايي در كشور ما كمتر شكل گرفتهاند كه از جمله اين دلايل ميتوان به موارد زير اشاره كرد:
- مديران تنوعگرا نيستند و بيشتر به دنبال تحقق عقايد و افكار خود هستند.
- مديريت به پرسنل اعتماد كافي ندارد و چون تصور ميكند روزي پرسنل سازمان را ترك خواهد كرد مايل به صرف هزينه مالي و زماني براي توانمندسازي آنان نيست.
- ترس از اينكه چنين تيم هايي بعد از شكل گيري به صورت خودمختار عمل كنند و در جريان امور ايجاد اختلال نمايند.
- مديران نتيجهگرا شدهاند و خود را با فرايندهاي كاري درگير نميكنند.
طراحي تيمهاي خود راهبر
بهتر است تيمهاي خود راهبر متشكل لز 5 تا 8 نفر و كوچك باشند. در اين تيمها خوب است افرادي با تخصصهاي گوناگون باشند و مسؤل تيم نقش هماهنگساز را داشته باشد و مسؤليت حل و فصل مسائل با كل اعضاء تيم باشد. نقش هركدام از افراد تيم مشخص باشد و ساختار آن نيز ساده و انعطاف پذير باشد. بهتر است كه ساختار داخلي تيم به صورت خودانگيخته و با توجه به علايق و توانمنديهاي افراد مشخص شود.
در سازمانهاي متوسط به بالا، خوب است تيمي شكل بگيرد كه وظيفهاش طراحي تيمهاي خود راهبر باشد. در اين تيم افرادي باشند كه علاوه بر آشنايي با دانش تيم و تيمسازي از تخصصهاي كاري و ويژگيهاي افراد نيز شناخت مناسبي داشته باشند. در آرايش تيمهاي خودراهبر افراد به گونهاي انتخاب شوند كه بيشترين هماهنگي و مناسبترين ارتباط كاري را با يكديگر داشته باشند و حداقل اينكه با يكديگر در تعارض نباشند.
هر چقدر كه تمركز، روي مراحل كاري باشد، نتايج و اثربخشي تيمها بيشتر است ولي اگر تأكيد بر نتايج باشد نه به مراحلي كه نتايج را حاصل ميكند، پيشرفت كم و حتي در مواقعي اصلاً وجود ندارد.
اهميت آموزش
به منظور اجتناب از مشكلات و كمك به رشد و گسترش تيمهاي خود راهبر، يك برنامه آموزشي لازم است. تيمها براي كسب مهارتهايي از قبيل ساختار تيم، حل مشكلات، ارتباطات، حل نا سازگاريها و مديريت زمان و غيره نياز به آموزش دارند. آموزش در مقوله مشاركت، مسؤليت دادن اختيار و دخالت دادن براي افراد مدير و غير مدير حياتي است. سرعت برنامههاي آموزشي بايد به قدري باشد كه افراد بتوانند به مهارتهاي آموزش داده شده تسلط يابند و آنها را در حد قابل قبولي به كار بندند. سرانجام بايد اطمينان يافت كه تمامي افراد آموزشهاي لازم براي انجام وظيفهشان را ديدهاند.
راه حلهاي غير ثابت و غير سريع
كاملاً واضح و قابل فهم است كه كارآمدي تيمهاي خود راهبر آني نيست اما چشماندازي به سوي آينده است. هر تيم پس از شكلگيري بنابر توانايي خود و ظرفيت پذيرش مسؤليت به طرف خود راهبري پيش ميرود. در اوايل شكلگيري اكثر تصميمها همانهايي هستند كه مديران عملياتي قبلاً اتخاذ ميكردند ولي تيمها به تدريج به سمت افزايش مسؤليت و افزايش قدرت پيش ميروند. در ابتدا تصميمها بين تيم و مدير عملياتي به توافق ميرسد ولي در حالت مطلوب تيمها تمام امور كاري خود را به دست گرفته و فقط در زمان احتياج براي حل مشكلات پيچيده و غير معمول به مديران عملياتي مراجعه ميكنند.
موانع
بلافاصله پس از شكلگيري تيمهاي خود راهبر برخي از موانع و مشكلات شروع به خودنمايي ميكنند. اين بدان معني نيست كه پيشرفتي اتفاق نيافتاده است بلكه بسياري از مشكلات و موانع به دليل عدم آشنايي با روال كاري جديد و محدوديت وظايف در چارچوب محدوده تيم است. برخي از مشكلات به دليل ناسازگاريهاي رفتاري شكل مي گيرد. اعضاء تيم بايد به منظور تصميمگيري هاي هم جهت و بهبود فرايند با تفاوتهاي يكديگر كنار آيند. به هر حال علت ريشهاي مشكلات، فقدان ارتباطات بين تيم است. لازم است كه تيم طراح به سرعت مشكلات را شناسايي كرده و تلاشهاي زيادي در جهت افزايش ارتباط بين تيم ايجاد نمايد.
بايد توجه داشت كه حركت موفق از گروه كاري سلسله مراتبي سنتي به سمت تيمهاي خود راهبر، يك فرايند بلند مدت است كه به تواناييها و مهارتهاي يك يك افراد وابسته است.
سخن پاياني
موفقيت در طراحي مجدد يك سازمان با تيمهاي خود راهبر يك تثبيت سريع نيست. آن نيازمند تلاش بسيار، تعهد و حمايت از سوي تمامي اعضاء يك سازمان اعم از مديريت و غير مديريت است. براي آنهايي كه قصد طراحي و اجراي مفهوم تيم خود راهبر را براي سازمانهاي خود دارند، چند نصيحت از سوي كارشناسان وجود دارد: اگر يك سازمان درباره خود راهبري مطمئن نيست يا نياز به شواهد محكم از بازگشت سريع دارد، بهترين تصميم اين است كه در گير نشود. از سوي ديگر مديراني كه نيروي مشاركت داشته و مصمم و صبور هستند هرگز تأسف نخواهند خورد كه از ساختار سنتي به سوي خود راهبري رهسپار شوند.
*****************************
- شرايط ناپايدار كنوني كه جامعه، انسان و تكنولوژي با سرعت زيادي در حال تغييراند ساختار بروكراسي نميتواند جوابگو باشد
- عملكرد تيمي خودبيني را كم كرده و اشتباهات را كاهش ميدهد.
- كارآمدي تيمهاي خود راهبر آني نيست اما چشماندازي به سوي آينده است.
مؤلفان : محسن عطاران و تاي ت. كوين
مترجم : رزا احمدي
تلخيص و تدوین : حميد رضا همتي
شبکه متفکران 