نتایج یک مطالعه در باره چگونگی صرف انرژی در سازمانها
توني شوالتز و كاترين مككارتي
استيو وانر عضو 37 ساله و قابل احترام شركت ارنست اند يانگ است كه صاحب چهار كودك است. وقتي سال گذشته با وي ملاقات كرديم، 12 تا 14 ساعت در روز كار ميكرد، شورو اشتياق زيادي از خود نشان ميداد و اظهار ميكرد كه براي بودن در كنار خانوادهاش زماني زيادي ندارد. او كم ميخوابيد، هيچ وقتي براي ورزش كردن نداشت و به ندرت غذاهاي سالم ميخورد و در عوض وعدههاي منظم غذايي در حين دويدن يا كار كردن پشت ميزش چند لقمه غذا ميخورد.
تجربه وانر اصلاً دور از ذهن نيست. اغلب ما با افزايش تقاضا در محل كار خود، ساعات بيشتري را به كار كردن اختصاص داده و در نتيجه بار بيشتري را از نظر فيزيكي، ذهني و احساسي متحمل ميشويم. اين امر باعث كاهش سطوح كار مفيد، افزايش حواسپرتي، نرخهاي بازگشت بالاتر، هزينههاي پزشكي و درماني بيشتر در ميان كارمندان منجر شده است. ما در پروژه انرژي با هزاران رهبر و مدير ملاقات كرديم كه در جريان مشاوره و مربيگري در سازمانهاي بزرگ طي 5 سال گذشته مشغول بكار بوده اند. اين مديران اجرايي به ما ميگويدد كه بيش از آنچه در توان داشته باشند، از خود كار ميكشند و در مواقعي احساس ميكنند كه در حال منهدم شدن و رسيدن به نقطه شكست هستند.
آنچه در ساعات طولاني كار كردن مشكلزا ميشود، مسأله محدود بودن منبع انرژي است. انرژي داستان متفاوتي است. همانطور كه در علم فيزيك تحت عنوان مبحث ظرفيت كار عنوان ميشود، انرژي انسان از چهار منبع اصلي نشأت ميگيرد: بدن، احساسات، مغز و روحيه. انرژي در هر كدام از آنها ميتواند بطور سيستماتيك گسترش يافته و با ايجاد تشريفا خاصي- رفتارهايي كه عمداً انجام شده و داراي برنامه ريزي مشخصي هستند، و هدفي از انجام شان وجود دارد، دايماً تجديد شود
براي تجديد انرژي كارمندان بصورت مؤثر، سازمانها بايد تأكيد خود بر بهرهبرداري هرچه بيشتر از افراد برداشته و توجه بيشتري به سرمايهگذاري مؤثرتر بر آنها نمايند، بنابراين انگيزه كارمندان بالاتر رفته و قادر خواهند بود در هر روز بخش بيشتري از توان خود را صرف محيط كار نمايند. براي شارژ مجدد خود افراد بايد هزينههاي ناشي از رفتارهاي تحليلبرنده انرژي را محاسبه كرده و سپس بدون توجه به شرايطي كه پيش رو دارند، مسئوليت تغيير دادن اين رفتارها را بر عهده گيرند.
تشريفات و رفتارهايي كه وانر براي مديريت بهتر انرژي خود ايجاد نمود، زندگياش را تغيير داد. او زمان مناسبي را براي زودتر خوابيدن در نظر گرفت و مصرف نوشیدنی هایی را كه الگوي خوابش را برهم ميزد، كنار گذاشت. در نتيجه زمانيكه از خواب بيدار ميشد، احساس ميكرد زمان زيادي را خوابيده و انگيزه بيشتري براي ورزش كردن روزانه داشت. وي در كمتر از 2 ماه 15 كيلو وزن كم كرد و اكنون بعد از ورزش كردن صبحانه را با خانوادهاش ميخورد. وانر هنوز هم وقت زيادي را در محل كار ميگذارند اما مرتباً تجديد قوا ميكند. وي ميزش را براي ناهار ترك كرده و هر صبح و عصر براي پيادهروي بيرون ميرود. وقتي به خانه ميرسد، بسيار آرامتر است و بهتر ميتواند با همسر و فرزندانش ارتباط برقرار كند.
ايجاد تشريفات ساده مانند آنچه در مثال بالا گفتيم به نتايج مهمي در سازمانها منجر ميشود. در بانك واچوويا، گروهي از كارمندان را از طريق برنامه مديريت انرژي پايلوت انتخاب كرده و عملكردشان را در مقايسه با گروه گنترل ارزيابي كرديم. عملكرد شركتكنندگان بيشتر از كنترلهاي ماتريس مالي مانند ارزش وامها بود. آنها همچنين بهبود در روابط مشتري، مشاركتشان در كار و رضايت فرديشان را گزارش دادند.
بسياري از سازمانها بر توسعه مهارتها، دانش و كارايي كارمندان شان سرمايهگذاري ميكنند. تعداد اندكي از افراد به ايجاد و حفظ ظرفيت -انرژيشان- كه بحال خود رها شده، اهميت ميدهند. در حقيقت ظرفيت بيشتر انجام كارهاي بيشتر در زمان كمتر را با پايداري و درصد مشاركت بالاتر ممكن ميسازد. تجارب ما در بانك واچوويا مؤيد اين مطلب است.
منبع: هاروارد بيزنس- 16 فوريه 2008
شبکه متفکران 